马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，从企业经营消费者满意（CS）战略的角度来看，每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样，即不同的产品满足不同的需求层次。将营销方法建立在消费者需求的基础之上考虑，不同的需求也即产生不同的营销手段。
　　根据五个需求层次，可以划分出五个消费者市场：
　　1、 生理需求→满足最低需求层次的市场，消费者只要求产品具有一般功能即可
　　2、 安全需求→满足对“安全”有要求的市场，消费者关注产品对身体的影响
　　3、 社交需求→满足对“交际”有要求的市场，消费者关注产品是否有助提高自己的交际形象
　　4、 尊重需求→满足对产品有与众不同要求的市场，消费者关注产品的象征意义
　　5、 自我实现→满足对产品有自己判断标准的市场，消费者拥有自己固定的品牌
    需求层次越高，消费者就越不容易被满足。经济学上，“消费者愿意支付的价格≌消费者获得的满意度”，也就是说，同样的洗衣粉，满足消费者需求层次越高，消费者能接受的产品定价也越高。市场的竞争，总是越低端越激烈，价格竞争显然是将“需求层次”降到最低，消费者感觉不到其他层次的“满意”，愿意支付的价格当然也低。

      IT商业价值的基本尺度——首先，它必须体现出客户的满意程度；其次，必须要提高效率。IT可以减少浪费和管理官僚主义。
      IT最大的商业价值——IT是推动组织根本性变革的催化剂。IT只有和公司的业务创新和流程创新紧密结合起来，其商业价值才能够得到有效体现。
      要提高IT的商业价值，有三个基本的原则必须要遵守，否则，将无法使得企业的IT部门成为价值部门：
      原则之一：企业的IT商业价值。 真正应该担负企业IT商业价值的应该是CEO——CEO要从战略的角度认清楚，一旦确认某项信息技术的确可行且适当，他必须确保使用该技术，且将其效率正确发挥。
      原则之二：CEO负责下的企业流程变革。 要保证企业的IT投入发挥最大的价值，关键之处在于让其发挥催化剂的作用，通过IT的应用带来企业流程变革，从而解决企业所面临的问题和风险。
      原则之三：明确IT价值的责任制。 但是，更多的企业在并没有获得技术投入所预期的效果和收益的时候，并没有人能够负起责任来，而这样的情况在中国的企业中尤为突出。 那么，就必须建立起IT商业价值的责任体系，在进行IT投资之前做好规划，并且为每项技术和投资制定相关的责任人，并且规定一定的措施来约束和规范IT技术的引入和实施。

都是读书偶得的东西：

产品线、业务单元、行业和地域划分构成了IBM管理矩阵的四个重要部分。

      他们必须是“榜样”、“教练”和“建设者”。
      企业的变革可以分为三个阶段：第一个阶段准备变革的土壤，让员工感受到紧迫感。当公司内部普遍认识到变革重要性的时候，变革的第二个阶段也就开始了，此时，领导者往往转型成“教练”的角色。变革的最后一个阶段便是巩固成果，这时候领导者的角色是“建设者”。
      在第一阶段，领导者们首先要在组织内营造出强烈的紧迫感，来自高层领导的以身作则往往比言谈更能够在企业中营造变革的紧迫感。在企业转型的时候，领导者之所以成为变革当中的关键，就在于他们是一个榜样，只有他们做出榜样姿态来，所有的员工才能追随他们，真正实施变革。
      领导者需要表现出来一定的热情和责任感，为团队的会议等活动安排合理的结构，最大限度地降低团队成员因遇到困难而产生的挫折感，并增加成员间的相互信任。事实上，“教练”的角色需要领导者具有更强的影响力和更高明的技巧。因为只有赢得参与变革的人最深刻而真诚的支持，才能够让他们全心全意地行动。
      无论怎样，传统始终是种非常强大的力量，变革的成功通常比想像的更加脆弱。要想保持变革的成果，必须将其转化为企业文化的一部分。这种支持性的企业文化，可以使一项革命性的技术、一个更有效的流程或一项革新性的战略持续运作下去。作为建设者，老板们必须在足够长的时间里，保证行为的一致性和延续性。

      管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 
      我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
      “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。” 管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。
      “现在我们应该谈论责任和贡献。因为没有责任的权力根本不是权力；它是不负责任。我们的目标应该是使人们负起责任。我们应该问的是，‘你应该负什么责任？’而不是‘你应该有什么权力？’在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。”

      管理有4个境界，最高境界是“无为而治”用现在的语言就是建立“学习型组织”，到达这个境界的团队已经高度成熟，会自我调节以适应外部的变化达成目标。 第2境界是用电子和网络的手段，制定一系列流程，规则，方法让员工在既定的轨道里运行，使得团队不会出大问题。第3境界是仅有粗糙的，不俱备可执行细节的规章制度，执行起来需要个人比较大的弹性发挥才能做事或经常需要请示上司才能做事。第4境界是仅有的一些规章制度也被束之高阁，老板发号施令，公司员工基本上看老板脸色行事。这种公司中阶层人员善于揣摩上司的心态，适时调整数据，弹性解释事实；基层员工大多心存“你说你的我做我的” 弹性作业。
     管理靠艺术，管理要面对人，而人的思想是千变万化的，要选择一种他能接受的方式去沟通；管理靠流程，尤其是关键流程不能省；管理靠细致，对作业面的所有工程师“心细如发”可能是共同的个性特质要求；管理靠方法，才能少出错误。